Πηγή: capital.gr
Ο Δημήτρης Μιχόπουλος είναι διευθύνων σύμβουλος της Weber Shandwick, μιας εκ των κορυφαίων εταιρειών επικοινωνίας, με τεράστιο δίκτυο παγκοσμίως. Στην επαγγελματική του πορεία έχει διαχειριστεί ορισμένες από τις μεγαλύτερες κρίσεις των τελευταίων χρόνων τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό. Είχαμε την ευκαιρία να παρακολουθήσουμε πρόσφατα μια διάλεξη που έδωσε σε κλειστό κύκλο, προς διευθύνοντες συμβούλους κορυφαίων εταιρειών, μελών του CEO Clubs. Και λέμε ευκαιρία γιατί η διάλεξη αυτή αποτέλεσε αφορμή για τη συνέντευξη που ακολουθεί.
Το σίγουρο είναι ότι πολλά από τα ηγετικά στελέχη που παρακολούθησαν τη διάλεξη εκείνη άρχισαν να αναθεωρούν τον τρόπο με τον οποίο αντιμετώπιζαν την πιθανότητα να διαχειριστούν οι ίδιοι μια κρίση. “Ελπίζω ότι έσπειρα έναν… καλό ιό στον τρόπο σκέψης τους”, μας έλεγε ο ίδιος ο Δημήτρης Μιχόπουλος εκείνη την ημέρα, όταν και του ζητήσαμε τη συνέντευξη που ακολουθεί.
Συνέντευξη στον Δημήτρη Δελεβέγκο
Αναφερόμενη στην παγκόσμια οικονομική κρίση και στα μέτρα που πρέπει να ληφθούν εν όψει μελλοντικών κρίσεων, η Κριστίν Λαγκάρντ συχνά αναφέρει ότι πρέπει να “επιδιορθώνεις τη σκεπή του σπιτιού όσο ο ήλιος λάμπει”. Εσείς ξεκινήσατε την παρουσίασή σας λέγοντας ότι… όταν ακούσει κανείς τον κεραυνό είναι πολύ αργά να κατασκευάσει την κιβωτό. Τι εννοείτε;
Αναφέρομαι στη βασικότερη αρχή της διαχείρισης κρίσεων. Αν δεν είσαι προετοιμασμένος να την αντιμετωπίσεις, οι πιθανότητες να αποδειχθεί καταστροφική είναι αυξημένες. Ακόμα και μια θεωρητικώς ήπια κρίση μπορεί να επιφέρει εξαιρετικά αρνητικές συνέπειες.
Να ξοδέψεις δηλαδή χρόνο, χρήμα και ενέργεια για κάτι που είναι αμφίβολο αν θα συμβεί…
Αυτή είναι η μεγαλύτερη παγίδα ακόμα και για τους ικανότερους ηγέτες. Από το 2010 έως το 2017 η λέξη “κρίση” δίπλα στο όνομα κάποιας από τις 100 κορυφαίες εταιρείες της λίστας του “Forbes” εμφανίστηκε 80% περισσότερες φορές σε τίτλους ΜΜΕ σε σχέση με τη δεκαετία του 2000. Οι πιθανότητες να έρθει μια κρίση είναι σημαντικά πολλές για να τις αγνοήσεις. Η προσέγγιση του… “δεν θα συμβεί σε εμένα” μπορεί να αποδειχθεί καταστροφικότερη της ίδιας της κρίσης. Ακόμα όμως και στην περίπτωση που η κρίση δεν έρθει ποτέ, η προετοιμασία αντιμετώπισής της επιφέρει σημαντικά οφέλη τόσο για τη φήμη και την ανθεκτικότητα της ίδιας της εταιρείας όσο και των στελεχών της διοίκησής της.
Από την άλλη, αν μπορούσε κανείς να είναι προετοιμασμένος για μια επερχόμενη κρίση, τότε… αυτό δεν θα ήταν κρίση.
Είναι αλήθεια ότι καμία κρίση δεν είναι ίδια με την άλλη. Και δεν υπάρχει συγκεκριμένη συνταγή αντιμετώπισης όλων των κρίσεων. Υπάρχει, ωστόσο, ένα δομημένο πλαίσιο προετοιμασίας των ανθρώπων που θα κληθούν να αντιμετωπίσουν οποιαδήποτε κρίση. Βασική προϋπόθεση για να διαχειριστούν αποτελεσματικά την κρίση είναι να προσαρμόσουν κατάλληλα τον τρόπο σκέψης τους. Πρόκειται ξεκάθαρα και πρωτίστως για ένα ζήτημα state of mind. Καλούνται να μπουν σε διαφορετικό τρόπο λειτουργίας από αυτόν που έχουν κάθε μέρα και συνήθως είναι επαρκής για να φέρουν επιτυχημένα επιχειρηματικά ή εταιρικά αποτελέσματα. Καλούνται να λειτουργούν με βάση το χειρότερο δυνατό σενάριο και την ίδια ώρα να βρίσκουν πολλαπλές λύσεις για θέματα που προκύπτουν κατ’ εξακολούθηση και ταυτόχρονα.
You can’t teach an old dog new tricks, λένε…
Στην προκειμένη περίπτωση, το ζήτημα είναι να διακρίνει εγκαίρως ο ίδιος ο ηγέτης την ανάγκη να προετοιμάσει την ομάδα και κυρίως τον ίδιο του τον εαυτό ώστε να αντιμετωπίσει την κρίση. Το δύσκολο είναι να γίνει αντιληπτή η ανάγκη αυτή πριν να είναι αργά. Να αντιληφθεί και να αποδεχθεί ότι ακούει τον κεραυνό και όχι έναν ενοχλητικό θόρυβο που δεν τον αφορά.
Στην κρίση φαίνεται ο ηγέτης;
Όχι απαραίτητα. Υπάρχουν εκατοντάδες επιτυχημένα στελέχη εταιρειών που έχουν σημαντικές κατακτήσεις και έχουν επιτύχει εξαιρετικά αποτελέσματα στην καριέρα τους χωρίς να χρειαστεί να αντιμετωπίσουν κάποια κρίση. Αυτό που σίγουρα ισχύει είναι ότι ο τρόπος που θα διαχειριστεί την κρίση θα τον συνοδεύει σε όλη του την επαγγελματική διαδρομή. Κι αυτός είναι άλλος ένας λόγος για να είναι κατάλληλα προετοιμασμένος. Με στενοχωρεί να βλέπω επιτυχημένα και προβεβλημένα στελέχη να χάνουν την επαγγελματική προοπτική και να καταστρέφεται η καριέρα τους λόγω ελλιπούς προετοιμασίας των ίδιων και των ομάδων τους στη διαχείριση κρίσεων.
Συνεπώς, υπό αυτή την έννοια, ένας πολύ επιτυχημένος ηγέτης είναι πολύ πιθανό να αποτύχει στη διαχείριση μιας κρίσης;
Φυσικά. Απαιτούνται πολύ συγκεκριμένα χαρακτηριστικά σε επίπεδο ιδιοσυγκρασίας και προσωπικότητας του ανθρώπου για την αποτελεσματική διαχείριση κρίσης. Αν ο ηγέτης δεν μπορεί να λειτουργήσει άμεσα σε… crisis mode, τότε χάνεται πολύτιμος χρόνος αντίδρασης. Σήμερα το 28% των κρίσεων παίρνει έκταση και συχνά, μάλιστα, σε διεθνή μέσα σε μόλις μία ώρα. Έχει αποδειχθεί ότι μεσοσταθμικά οι εταιρείες χρειάζονται 21 ώρες για να αντιδράσουν ουσιαστικά προς τα εξωτερικά κοινά. Αυτή η καθυστέρηση σχετίζεται άμεσα με τον ανθρώπινο παράγοντα. Αν δεν προσαρμοστεί το ίδιο το μυαλό σε συνθήκες κρίσης, τότε η ανθρώπινη αντίδραση προς το αρνητικό συμβάν είναι αρχικά η άρνησή του. Ακολουθεί το… σοκ και η σιωπή. Και αμέσως μετά μια εσωστρεφής προσέγγιση, μια εσωτερική διαμάχη με τον εαυτό τους, που σπαταλά περισσότερο χρόνο και δεν βοηθά σε τίποτα. Μέχρι να φτάσει στο στάδιο να ζητήσει ουσιαστική βοήθεια από ειδικούς και να περάσει στην ουσία της αντιμετώπισης, η κρίση έχει πάρει μεγάλη διάσταση.
Πότε είναι επιτυχημένη μια διαχείριση κρίσης;
Όταν μέσα σε προκαθορισμένο χρόνο η φήμη της εταιρείας και των στελεχών της που βρέθηκαν σε κρίση φτάσει σε υψηλότερο σημείο από εκεί που βρισκόταν πριν ξεσπάσει η κρίση.
Είναι δυνατό αυτό;
Αν η διαχείριση της κρίσης είναι άμεση και σωστή, η δυναμική που δημιουργείται είναι τέτοια, που μπορεί να φέρει την εταιρεία σε καλύτερη θέση από πλευράς φήμης. Υποστηρίζω ξεκάθαρα ότι η κρίση μπορεί να αποτελέσει ευκαιρία. Εξαρτάται από τον τρόπο σκέψης και τη στρατηγική προσέγγιση τη στιγμή που ξεκινά.
Ποια είναι τα πιο δυνατά συναισθήματα την ώρα που ξεσπά μια κρίση;
Τα συναισθήματα εξαρτώνται κατά πολύ από τον ίδιο τον άνθρωπο. Αυτά που σίγουρα είναι κοινά σε κάθε κρίση είναι η αίσθηση απειλής, η ανασφάλεια και η έκπληξη. Ό,τι πρέπει, δηλαδή, για να σπαταλήσεις ζωτικό χρόνο.
Η προσωπική ζωή επηρεάζεται από τη διαχείριση της κρίσης;
Απολύτως ναι και σε σημαντικό βαθμό. Όταν μιλώ σε ηγετικά στελέχη για θέματα αντιμετώπισης κρίσεων, αναφέρομαι πρώτα στον αντίκτυπο που η κρίση επιφέρει στους ίδιους, στις οικογένειές τους και στο φιλικό τους περιβάλλον. Οι συνεργάτες τους, τα διοικητικά τους συμβούλια, οι μέτοχοι ή οι εργαζόμενοι είναι κοινά που έρχονται στο μυαλό τους άμεσα. Ένα λάθος τους, όμως, στη διαχείριση κρίσης μπορεί να επηρεάσει τη ζωή των αγαπημένων τους προσώπων. Των ίδιων των παιδιών τους πολλές φορές.
Τι δεν έχετε κάνει και δεν θα προτείνατε ποτέ κατά τη διάρκεια της διαχείρισης μιας κρίσης;
Δεν θα έλεγα ψέματα. Σε οποιονδήποτε αποδέκτη.
Πόσο έχει αλλάξει η τεχνολογία, και ειδικά τα social media, τη διαχείριση κρίσεων τα τελευταία χρόνια;
Δραματικά. Μπορεί οι βασικές αρχές για να προετοιμαστείς για τη διαχείριση να παραμένουν ίδιες, ωστόσο οι χρόνοι που σήμερα θα πρέπει να ληφθούν αποφάσεις είναι εξαιρετικά περιορισμένοι. Ο μύθος αναφέρεται στο “φαινόμενο της πεταλούδας”. Ένα και μόνο φτερούγισμά της μπορεί να μεταδώσει έναν τυφώνα σε ελάχιστο χρόνο οπουδήποτε στον κόσμο. Συνεπώς, η ανάγκη για γρήγορη αντίδραση είναι δεδομένη και συχνά μπορεί να σε παρασύρει να απαντήσεις βιαστικά και ανεπαρκώς. Η ανεπάρκεια στην απάντηση εν μέσω κρίσης και πολύ περισσότερο η αδυναμία να απαντήσεις αποτελούν σημαντικούς κινδύνους στη διαχείριση μιας κρίσης.
Σε ποια πεδία θα προβλέπατε τις περισσότερες κρίσεις τα επόμενα χρόνια;
Θεωρώ δεδομένη την αυξητική τάση κρίσεων που αφορούν περιπτώσεις livestreaming γεγονότων, cyber security, καθώς και fake news, είτε μιλάμε για εικόνα είτε για κείμενο. Επίσης, διαχείριση κρίσης μπορεί να απαιτηθεί με αφορμή υποθέσεις ακτιβισμού ή πρακτικών στον χώρο της εργασίας.
*Αναδημοσίευση από το περιοδικό Forbes
